如何高效判断一个人的真实能力

导读许多管理者在面试未来团队成员时常会碰到这样的困扰候选人简历亮眼沟通也顺畅但却难以断定是否真的适合团队。把一个不合适的人招进来轻则拖慢进度重则破坏团队气氛。而等到发现问题时往往已经付出了相当的代价。那么有没有方法可以在较短时间内相对准确地判断一个人是否可用今天分享一个从三个层面入手的识人逻辑。识人不要只用眼去看容易看偏差也不只用耳去听言语或许不真。用时间用心体会真的终究真假的也藏不住。101 考察过往成果这是最基本、也最直观的层面。一个人能不能用首先得看他是否能做成事。而要判断他能否做成事最直接的依据就是他曾经取得过哪些成果。但不要只看成果本身更要看成果是怎么来的。可以问这样几个问题在这个成果中他具体承担了什么角色是主导推进还是协助执行是关键贡献者还是普通参与者这个成果是在什么背景下实现的是条件顺利还是逆势突破是资源充沛还是克服限制谈到这个成果时他能清晰说出当时的判断和决策逻辑吗是偶然成功还是能力体现一个可用的人不见得每个成果都耀眼但一定能在关键事项中清楚地说明我做了什么、为什么这样做、遇到什么挑战、最终如何解决。相反如果一个人谈起成绩总是我们团队大家却说不清自己的具体作用如果他把成功全归自己把失败全推给环境如果他讲不出任何决策背后的思考——这样的人往往不太可靠。202 评估协作意识一个人是否可用不仅要看他能否独自成事还要看他能否与人共事。职场中很多问题不是出在能力上而是出在协作上。一个能力很强却不善协作的人可能会变成团队中的孤岛——他自己或许能出活但无法带动他人甚至因为沟通或处事方式让周围同事感到不适。一个能力普通但协作顺畅的人却可能成为团队的粘合剂——他乐于配合、愿意补位、懂得分享能让团队运转更加流畅。如何判断一个人的协作能力听他如何评价他人面试时请他聊聊之前的同事或上级。如果他用的是我们一起互相支持如果谈到别人的贡献时具体而诚恳说明他有协作意识。如果开口闭口我我个人别人不太行很可能难以合作。追问他在冲突时的做法当你和同事有不同意见时通常会怎么处理这个问题很能反映一个人的协作模式。是逃避是强硬对抗还是能够理性沟通、寻求共识应对冲突的方式常常决定了他在团队中的“破坏性”。了解他如何对待“不如自己的人”一个人对上级的态度或许可以修饰但对下属、新人或协作部门的态度往往更能体现他真实的合作底色。如果一个人对无权无势者傲慢轻视那他多半不是可用之才。303 观察做事心态前两点判断的是能不能和会不会第三点看的是愿不愿——即一个人的内在动力。这是最隐性、也最关键的一环。因为能力与协作方式尚可培养但是否愿意是底层状态很难改变。观察一个人对工作的态度可以从几个方面入手他如何看待“分内之外”的事是这不归我管别找我还是能帮就帮一下或是这事也和我有关有责任一起做好。后者是主人翁心态。有主人翁心态的人才值得投入培养。他如何对待“枯燥重复”的事工作中总有琐碎、常规、不够光鲜的部分。一个人面对这些事时的态度能看出他是真心接受这份工作还是只想做有意思的部分是否具备长期坚持的耐心。他如何看待自身成长你希望自己未来成为什么样的人这个问题能衡量一个人的内驱力。有内驱力的人对自己的成长有清晰规划明白要学什么、补什么。缺乏内驱力的人往往等待安排、被动接受机会。404 三个快速验证问题除了以上三个层面的观察还可以在面试或日常交流中通过三个问题来快速测试一个人问题一请分享一件你搞砸了的事情以及后来是如何应对的。这个问题测试的是他是否具备复盘能力能否坦然面对错误是否从错误中吸取了教训不敢承认失败的人往往也缺乏成长潜力。问题二如果给之前的上级提一个改进建议你会提什么这个问题测试的是他是否有责任感能否提出建设性意见是只会抱怨指责还是能客观看待、理性建言能给出建设性反馈的人通常心智更成熟。问题三过去一年你主动学习了什么新东西是怎么学习的这个问题测试的是他是否有持续学习的习惯是否主动追求成长在快速变化的时代学习能力比当前掌握的知识更重要。识人用人是管理者最重要的能力之一。但识人不是看面相不能只凭感觉或直觉去判断。它是一套可以学习、可以锻炼的方法体系——借助有效的方法对一个人做出初步判断再通过后续工作逐步验证。愿每一位管理者在识人时都能保持清醒与优秀者同行让优秀的人彼此成就也在实战中不断锤炼自己的判断力。